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　　一.面向ERP商品化软件管理咨询的重要意义

　　所谓企业管理咨询指的是，由咨询专家运用相关科学理论、方法和大量的实践经验，通过对企业发展和管理中的薄弱环节，进行全面、深入的分析研究，提出一系列管理创新和解决问题的思想、策略与方法，达到提高企业整体素质和核心能力的目的。

　　当今，进入了信息化社会，为了应付日趋激烈的市场竞争，要求企业借助信息化手段提高自身的竞争力。在企业信息化建设的过程中，企业管理咨询与企业信息化建设以及IT技术的应用紧密地结合起来，这种面向企业信息化的咨询越来越重要。企业信息化咨询主要解决信息技术如何支撑企业战略目标的实现，帮助企业规范企业管理，优化业务流程，进行企业信息系统规划，软件选型和实施工作。实现企业管理信息化，以期不断提升企业在市场中的竟争力，并利用集成化的企业管理信息系统，提供及时的、准确的、完善的信息，以增强决策的有效性，提高管理效率和企业的经济效益。自20世纪80年代后期，在制造业企业实现管理信息化的过程中，引进商品化软件包的方式，成为系统开发的主流模式。这种模式在系统项目的开发、实施和维护等方面都显示出巨大的优越性。越来越多的企业都转向了直接购买商用套装软件这条路，在企业管理信息化建设中通常都采用通用的、标准化的ERP商品化软件包。在ERP实施和应用中存在着许多问题，而这些问题的彻底解决，一方面要依赖于企业自身的努力，另一方面，如果只靠企业的力量有时是无法有效地解决全部问题，这就需要借助一定的外来力量—ERP管理咨询专家提供专业化服务，这时IT管理咨询转变成为基于ERP系统的管理咨询。在这种咨询中，不但实现企业管理理念上的革命和管理模式的重组，还要在管理手段的改造以及建成ERP系统提供专业化服务。

　　ERP是制造业计算机管理信息系统的通用模式，目前在国内外得到了广泛的应用。20世纪80年代以来，MRPⅡ/ERP引进了中国。特别在加入WTO以后，我国制造业企业面临着全球激烈市场竟争的挑战，为了与世界经济接轨，企业管理信息化成为企业发展的迫切需要。大多数企业领导提高了对管理信息化重要性的认识,增加了ERP系统的知识，对管理信息化和ERP建设的积极性大大提高。但也有不少企业的领导和信息化的负责人,对这项工作抱着怀疑和观望的态度。其中一个重要原因，是由于在前一个时期很多企业应用ERP的效果并不理想，有些企业甚至以失败而告终。因此，当前企业开展信息化建设的时侯，要冷静地对前一时期信息化和ERP建设的成功经验和失败教训进行分析，作为今后工作的借鉴。

　　通过对成败因素分析来看，除了某些企业的特殊因素(如企业重大的机构和人事变动、企业经营方向改变、经济效益滑坡等)以外，绝大多数失败因素是由于实施不利而造成的。这包括两个方面：其一，企业自身对实施ERP的认识不足，把ERP的实施仅看作是一项软件工程，是计算机人员少数人的事，没有看到实施ERP是企业在管理观念和管理模式上的一场革命。企业领导和广大职工必须转换观念，改革传统的、落后的管理模式和方法，这样才能使企业的管理基础适应ERP软件的要求;其二，ERP软件提供商对企业的需求了解不够，他们往往把重点放在软件的开发和销售上，而对ERP系统的管理咨询和技术支持服务不够重视,更谈不上对现场管理进行诊断和提出改进意见。因此，在软件调试、系统配置和用户化修改的过程中，缺乏针对性，不能使现场的管理模式和业务流程与ERP系统相匹配，这样，再好的软件也发挥不了作用。

　　也就是说，当前一些企业应用ERP不是很成功，很重要的一点就是ERP商品化软件和用户的需求之间有差距，形成贴不到一起的两张皮，不能融合到一起。造成这种现象的原因主要是软件开发者或技术服务人员对现行管理和用户需求的理解不够，这样不论在实施的支持服务中或者对软件剪裁、运行参数初始化设置及用户化修改中都不能切中要害，只能生搬硬套，依葫芦画瓢，这样的支持服务必然不能使用户满意，不能保证系统实施的质量。因此，实施技术服务人员必须尽可能去多了解现场和用户需求，把 ERP理论用活，使支持服务工作做得更有针对性，更能贴切地剪裁好系统和解决好现场的实际问题，这是提高实施支持服务水平的关键。

　　实施ERP商品化软件要不要搞管理咨询?有人认为实施ERP商品化软件，用不着搞管理咨询，这是一种认识上的误区。特别目前我国正处在由计划经济体制向市场经济体制的过度时期，有些企业管理上比较混乱，管理方法也比较陈旧，还明显地保留着计划经济的痕迹，以及传统手工管理存在的弊病。因此在一些老企业中实施ERP系统，必须与企业的管理模式的改造、企业业务流程的诊断和优化相结合。我们不能设想在一个陈旧混乱的管理体系下，能成功地运行先进的ERP系统。实际上，我国实施ERP要比先进的工业发达国家困难的多，我们要把别人分两步走做的事并做一步走。西方工业发达国家的企业是在市场经济体制基本建成的情况下进行管理信息系统的建设。而我国大多数企业的现代化管理机制的建设还刚刚开始，对旧管理模式、管理流程、管理方法的改造任务还相当繁重。我们不能等待企业的现代化管理体制建好以后再搞信息化，而要以信息化做为各项工作的突破口，把管理现代化建设与ERP的实施工作紧密地结合起来。这样对ERP系统的咨询人员提出了更高的需求。要求他们不仅仅懂得计算机和ERP软件，而且还要承担对现行系统进行企业诊断和管理流程优化的工作。在实施和安装ERP软件之前，通过调查研究和需求分析，提出对现行管理模式改造的合理化建议，指出企业现行系统在组织机构、业务流程、管理方法、规章制度、激励机制、企业文化等方面的缺陷，并提出改造的建议解决方案。做为企业一方，要坚定地树立改革和创新的决心，把改造旧的管理模式和企业信息化建设做为我们的历史使命，是企业生存和持续发展的保证。企业一方在ERP实施的过程中，要认真学习和理解ERP的机理和流程，尽量接受ERP管理模式，使企业现行的业务流程向ERP的管理流程上靠。这样才能在引进ERP的同时引进先进的管理思想的方法，才能使企业的管理水平有一个跨越式的发展。ERP是面向于业务流程的管理，它对传统的金字塔式层级的组织机构是一巨大冲击，必然促使企业的组织机构向扁平化发展。因此，企业在实施ERP的同时，必须对组织机构、业务流程、规章制度、激励机制进行调整和改造。

　　ERP管理咨询在ERP实施工程中的重要作用可归纳为以下几个方面：

　　(1)先进的管理理论在企业管理实践中的应用，对企业提高管理水平、提高企业经济效益和企业竟争力将起到重大作用。但任何一种先进的管理理论要想在企业管理实践中成功地应用都是一件非常困难的事，企业的经理和各级管理人员，往往由于日常业务繁忙，很少有精力和时间去学习、研究这些新的、先进的理论(如ERP等)。因此，他们要把先进的ERP管理理论转变成可操作和可执行的管理实践是很困难的。在企业推广应用ERP的过程中，把管理理论和管理实践结合起来的任务，是由管理咨询人员来完成，管理咨询起到一种桥梁的作用。

　　(2)由于ERP系统实施是一个庞大的、复杂的系统工程，它的应用实施涉及到企业的各个部门，从高层领导到底层的操作人员，实施工程的组织工作是非常繁杂的，对于这样一个耗费巨大资源和时间的工程，企业大多没有这方面的实施经验。这需要有深刻掌握ERP的理论知识、ERP系统的咨询实施技术和组织经验，了解企业或工厂管理实践的专业咨询人员才能指导和帮助企业应用好ERP系统。

　　(3)在ERP系统实施的过程中会遇到来自内部阻力，如 1)系统实施的利益相关者太多，在组织机构和岗位调整中都会产生各种各样的矛盾，使企业内部专家很难有效推动项目进行;2)由于怕承担决策风险，内部专家做出的决策往往不是最优的;3)受思维定式和各种条件的影响，内部专家往往忽略或未意识到企业中存在的问题，对企业的需求不能清晰地定义和描述;4)内部专家对ERP项目的管理经验不够，对实施ERP缺乏成熟的方法论和指导经验。为了克服以上来自内部的实施阻力，聘请外来的管理咨询专家是一个好办法。

　　由此看来，在ERP实施过程中，外聘专业的管理咨询队伍为企业提供有效的管理咨询，对于ERP成功应用具有重大推动作用。

　　当前，在我国ERP的咨询工作的力量还十分薄弱，同发达的国家比有很大差距。在国外，一些小型的应用软件，软件开发、经销、技术支持和运行维护大多数可以由软件开发商一体完成，但象ERP这样规模的大型软件，软件开发商一般只能完成软件开发和经销工作，而如软件实施、技术支持和运行维护等则需要交给一些专业化的咨询服务队伍，来为企业的应用提供专业的咨询服务。一个著名的ERP软件公司(如SAP等)，都有若干专业的管理咨询公司专门针对该公司的ERP软件进行管理咨询工作。这些管理咨询公司拥有一支专业化实施队伍，他们具有多方面的综合能力和素质，可以为企业提供包括信息化规划、技术培训、ERP实施工作的组织、软件实施的技术支持以及企业业务流程重组(BPR)等。这些公司不但有深刻的企业管理知识和丰富的管理咨询经验，还对该软件公司的ERP软件非常熟悉。这为企业实施ERP提供了有力的支持，在ERP软件商和企业间真正地起到了桥梁作用，这对企业成功实施ERP起到了重要作用，这也是国外实施ERP成功率较高的原因之一。我国ERP应用还在初级阶段，我国自主版权的ERP软件产品还不够成熟，还不能以某家软件为中心形成管理咨询体系。当前的管理咨询公司虽然很多，但大多数与市场上国产ERP商品软件产品脱节。往往造成企业管理咨询与ERP实施形成相脱离的现象，结果使管理咨询和ERP实施都不成功。在当前的形势下，为了解决ERP软件的实施问题，国内一些ERP软件公司只能采取软件研发、软件实施、管理咨询等工作一肩挑的方式，这也是当前我国国内ERP软件公司普遍采用的方式。自己做自己软件的咨询工作，优势是咨询人员对软件比较熟悉，对企业业务流程重组、软件安装调试、用户化开发等工作更加贴近客户的需求。但由于力量有限，往往对软件的研发和软件的推销工作比较重视，投入的技术力量比较多，而对管理咨询工作投入力量不够，这样使得企业买了软件不会用或者用不好，影响了ERP实施的成功率。不管采取那种咨询方式，其目的只有一个，那就是使管理咨询与ERP系统实施紧密地结合在一起，提高ERP系统实施的成功率。因此，当前基于商品化软件的管理咨询工作，更应该引起我们的注意。

　　二. 管理咨询在企业实施ERP商品化软件过程中的地位

　　ERP是当前在全球范围内应用最广泛、最有效的一种大型企业管理软件系统，由于自然的制造过程有通用的规律性，因此，在制造业企业的计算机管理信息系统发展过程中，逐步形成了许多的通用性的商品化软件。目前世界上有千百家ERP商品化软件制造商。在这种情况下，当前制造业企业建立自己的计算机管理信息系统时，就可以采用“拿来主义”去引进适合自己企业情况的ERP商品化软件。以此软件为基础作为原型，采用快速原型法进行企业的业务流程重组和软件的用户化修改。用户应使自己的管理尽量去靠近ERP原型，最大限度地减少用户化修改量，从而减少系统开发的投资和时间。基于ERP商品化软件的快速原型法实施过程如图1所示。

　　图1

　　这个实施过程实际上是使商品化软件原型和现行管理原型相拟合的过程。管理咨询人员通过现场调查了解现行管理原型和用户的需求，通过宣讲和演示使用户了解商品化原型。之后，通过管理咨询的诊断和分析找出差异，并提出对商品化软件原型的剪裁、修改和补充和对企业业务流程重组的实施方案。通过审查和完善后之后就可作为企业现场业务流程重组和ERP系统实施的依据。在此方案的指导下要做好两件事：其一，根据通过对现场业务流程优化、重组方案，实施对现场的组织机构调整，业务流程的重组，规章制度的修改等现场改造工作。其目的是改革企业管理中不合理和落后的管理方法及流程，使企业管理向先进的ERP管理模式上靠;其二，根据为满足企业的特殊需求，而ERP软件必须进行修改的部分，对商品化软件做用户化修改，形成工作原型，并进行安装调试和试运行。在试运行过程中，用户将大量实际数据录入计算机。用户在试运行中更能发现软件是否符合需求。从而更准确地提出修改意见，这样经过反复修改和完善化直到用户完全满意。当用户满意后，工作原型转化为运行原型，可正式投入运行。 经过在一个企业中的实施和应用，在功能和技术上将不断使商品化软件得到充实和提高，使商品化软件在、推广应用中不断升华和发展。由以上过程可以看出，管理咨询工作是商品化软件实施过程的第一道工序，它在整个ERP实施过程中起着举足轻重的作用。管理咨询产生的实施方案报告是ERP整个实施过程的指导性文件，也是系统的验收标准。