当前位置:首页 > 资讯&知识 > 企业信息化 企业信息化

　　当企业特别是制造型企业发展到一定的阶段，常规的管理显然已不能满足现实发展的需要，所以如何实现规范化、标准化的管理来提高企业经营效益，成为一个迫在眉睫的议题。无论是从管理、生产、销售、服务、还是从行业竞争、世界经济趋势来说，如果不进行相应的改造，是无法适应发展需要的。但企业在引入ERP项目前必须清楚企业的现状，明确其目的，这样选型和实施才会做到有的放矢。

　　一、离散性行业经营环境的新特点

　　当前离散性行业所面临的生产经营环境具有按订单、多品种、小批量生产的特点。在这种局面下，离散性行业对用户需求的预测越来越困难，为了减少库存，节约成本，最有效的运作策略是将传统以预测为主轴的推式系统改为以需求计划为主轴的拉式系统。在这种生产模式下，企业的销售部门应该掌握生产线的实时数据，避免签订不合理合同，避免出现合同价格低于生产成本、交货期无法保证等问题;生产调度人员要及时掌握生产的历史情况和现时数据，以根据实际产能合并小订单，制订科学合理的生产调度计划;生产部门也需要及时掌握当前的各项订单情况、生产计划指令，能够快速准确地根据销售合同和调度计划安排班组生产。

　　二、ERP在离散性行业生产和销售中的作用

　　ERP是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想整合企业内部资源，对采购、生产、成本、库存、销售、运输进行计划，从而达到最优及最佳资源组合，为企业提供决策运行手段的管理平台。

　　传统的离散性行业生产环节柔性差，是不能完全客户化生产的行业。而ERP系统可通过大量的历史资料对市场进行预测。客户对产品的需求也是有一定规格的，客户对某种产品某种规格每年某月份的需求，可以根据过去5年的历史数据进行分析。如果过去的5年一直在增加，而这种增加又没有减缓的趋势，可以通过平均增长大体估算出需求量。在接到订单之前，钢厂就进行一定的生产，接到订单后再根据客户的要求将预先生产的半成品或组件加工成最终产品，即采用相对柔性的客户化生产。

　　按照一个订单进行生产，但在中间发现成分出现偏差、而变成另一个种类时，可调用ERP，查阅订单管理，查找是否有与该种类相近的订单。若有，可转入此单的生产;即使没有也可以按历史数据进行分析，以确定最合理方案。ERP的订单管理提高了这种应对过程中的反应速度。柔性管理大大降低了传统种类过程中的余料、废料。

　　三、离散性企业实施EPR失败原因分析

　　就是企业在投入了一定的资金、资源和一系列企业活动，启动并实施以ERP系统为主要内容的信息化项目之后，因为在实施过程中碰到了很多意外的情况和困难而导致项目停止，或者是因为ERP软件的功能和实施者的解决方案远远不能满足企业的真实管理需求，或者是ERP系统实施并上线运行之后企业没有得到应有的管理提升和价值回报，或者是尽管ERP系统的实施得到了企业的暂时认可，但因为软件供应商和实施者的维护服务原因使企业遭受了严重的经营效益损失，等等。

　　在国内，相当一部分企业在发展过程中为了适应日益激烈的市场竞争，在企业内部实施ERP管理系统数据不完全统计，昕有的ERP系统应用中，成功实施并订收益的企业只占寥寥无几归根结底如下几个原因：

　　首先、ERP理论从本质上归属于管理科学的范畴。而国内的许多企业却认为ERP是计算机技术，把实施EPR的任务压到计算机人员头上，没何进行考虑发挥管理人员的才能，这种认认识上的偏差，造成了，主次位置的例置，和资源人力的浪费。

　　其次、企业实施ERP系统受求企业有一定的管理基础。企业的业务流程要顺畅，流通的票据要规范，对人员的素质也有相应的要求，而我们有些企业在上ERP系统之前，不重视这些基础工作，只是简单的把希望寄托于ERP 系统，认为只要使用了ERP系统，企业的各个方面的工作都会有一个大的改变，这是不现实的。

　　第三、有些企业在实施的过程时，没有明确实施ERP软件系统的目的和将要达到的目标。明确企业在经营管理过程中存在的问题，这些问题当中哪些问题是要通过实施ERP来解决的，通过实施ERP管理系统、希望达到什么样的目标。

　　第四、一些企业在实施的过程中，发现ERP的系统业务流程于企业的管理现状差距太大，在企业适应软件，还是软件适应企业上的犹豫不决，ERP系统实施不下去。

　　最后、缺少在ERP实施中对规避风险的认识和研究。最后再说一个比较新鲜的问题， ERP实施中缺少对防腐败干扰的研究，也是造成离散性行业实施ERP失败的一个重要原因。事实上腐败的暗流和权钱交易已经成了IT界公开的一个秘密，所以在这种情况下我们感觉到有三种情况值得我们注意：首先，由于腐败的干扰造成ERP项目失败;其次，ERP项目失败的后面潜藏着腐败;最后，一些人明知腐败可能造成项目失败，缺仍然继续。

　　有些人会说，ERP的失败与推行方式等有关，其实，整个ERP的推行过程，是一个管理提升的过程，不管方式如何，一个企业的文化往往对企业ERP实施成败起了决定性的作用，一个精明的软件公司，应该挑选合适的客户以减少失败的机会，而一家准备使用ERP的企业，应该看到由于信息透明化而产生的各方面人的主观意愿上的某种抵触情绪，以及人员配置过程中自己本身企业文化与ERP计划中的冲突问题，所有方案并不存在最正确的，只有最适合的。

　　四、对离散性行业的研究的意义

　　众所周知，随着信息革命的不断深入和知识经济的飞速发展，整个离散性行业也在进行深刻的变革，从传统的经营运作模式向高效率、网络化、规模化、连锁经营、个性化服务等方向转变。近年来，由于行业市场的不断放开和国际接轨，各离散性行业企业竞争强度日益加剧。中国已加入WTO后，要求企业在自我约束和经营规范化的同时，还必须接受用现代化管理工具武装全身来迎接国际化的挑战。

　　事实上，一些离散性行业企业已经充分认识到企业信息化管理的必要性和紧迫性。近几年，已有不少公司花巨资陆续在实施ERP项目建设，不断运用先进的信息技术对管理方法、模式、手段和工具方面进行切实可行的改革。但是，真正要实现ERP系统的成功应用，还要不断地对企业原有传统的业务流程进行根本性的思考和彻底的重组，从而使时间、成本、服务、速度和环境这些反映供应链管理和企业竞争力的要素得以明显的改善和提高，以适应市场竞争的需要。

　　为此，我们必须在自身的生存和发展过程中必须不断的进行业务流程分析、重组和合理的需求规划配置，而不能仅着眼于应用ERP信息化建设的单纯需求方面。通常，先进的ERP系统都是为了使用户以某种业务流程方式来改善他们的工作，提高他们的工作效率，进一步提高市场预测、成本控制和获利能力。对于公司来讲，后面是成百上千个供应商，前面是成千上万个消费顾客，怎样管理错综复杂的供应商和消费顾客，如何作好精细到一颗小小的螺丝钉的进、销、调、存的商品流通工作，这些都是离散性行业企业需要实施ERP系统管理的理由，更是对ERP系统进行需求规划、流程分析、优化和合理配置的理由。曾经有人形容企业做ERP项目，好象在用现代化管理的利器对传统落后的企业管理方式进行雕凿，砍去那些不合理的、不该有的，把企业向它应该成为的、理想的管理模式进行改造。如果雕刻的工具选得不好，改造的过程就不会得心应手，如果雕刻的节奏、力度掌握不好，操之过急或任何方法的不当，又可能给企业带来难以治愈的伤痛感，更加阻碍变革的进行。所以，对ERP系统进行合理的需求规划和流程分析优化是一门雕刻的艺术，值得好好研究。

五、离散性行业实施ERP的特点分析

　　ERP系统在我国各行各业中应用非常广泛，由于各行业均有各自的特点,应用对象不同，需求也不一样，因而ERP系统的内部流程也有严格不同。笔者是在离散性行业专门从事电子商务研究和信息化管理，由于ERP系统涉及的管理面和细节流程非常之多，限于篇幅不可能一一细说。故本文对ERP系统的应用探讨范围仅针对公司的进销存等主要业务，将ERP系统理论、产品的采购、进货、入库、销售、库存等进销存业务需求规划和流程进行分析。“国内竞争国际化，国际竞争国内化”将是未来几年我国离散性行业发展的特点，一般来说，离散性行业批发企业的ERP建设强调整体效益，企业也越来越规范。具体来说，一个离散性行业企业有以下特点：

　　特点一、离散性行业商品经营定价根据国家价格管理局推出的政策;

　　特点二、离散性行业销售有3种模式：批发、零售、非标;

　　特点三、中国作为全球五金制造中心的地位将进一步稳固。随着中国融入全球经济环境进程的加快以及经济实力的快速崛起，中国已经成为全球最有活力的经济地区。中国经济设施比较完善，产业发展比较成熟且劳动力成本较低，具有成为全球离散性行业制造中心的比较优势，离散性行业外向型发展特征明显。

　　中心地位的加强首先表现在近几年离散性行业企业产品的出口全面增长：主要产品的出口增长率均高于产量的增长率，更高于国内市场销量的增长率;主要五金电器产品全面开花，不仅电动工具、手工具、建筑五金产品这些传统的出口大类产品增幅很高，而且以前出口比重不大的厨电产品和卫浴产品2004年的出口增速亦十分明显。巨大的市场和中心地位引力将进一步吸引五金跨国公司制造中心向中国的转移。

　　特点四、行业内的资本运作将趋于活跃，企业间的合作会明显加强。在全球竞争的环境下，为了获得有利的竞争地位和提高竞争力，产业资本是行业运行的另一个主题。2004年苏泊尔、华帝先后上市，宏宝也在为上市积极努力，万和的资本市场运作也不会因与粤美雅重组失败而停止。从资本角度讲，当前的主要特点是资本的扩张在加剧。从竞争行为上看，企业间资源共享的合作在增加。

　　特点五、企业两极分化将进一步加剧。未来几年将是离散性行业的高速震荡期，这种高速震荡带来的直接后果是导致目前离散性行业品牌阵营中两极分化的趋势扩大。预计今后几年真正能够在市场上存活的离散性行业企业绝对没有现在这么多。但这种高速震荡将带来巨大的机会，震荡的结果将会使市场运作更加理性。

　　特点六、销售渠道将发生深刻的变化，渠道间的竞争也日益激烈。由于国内离散性行业产品供过于求，质量压力增大，销售渠道成为关键的竞争因素之一，各方对渠道的争夺日趋激烈。一方面，生产厂家加强了对零售终端的控制，力争减少销售环节，节省销售费用，使销售渠道向专业化方向发展，企业销售模式朝着能同时适应多样市场的方向发展。另一方面，销售业发展的趋势使大型离散性行业企业连锁的地位不断上升，对行业的控制能力增强，参与并引发了以前主要由制造商主导的价格竞争。大型零售商凭借其广阔的市场覆盖面、采购规模和成本优势，在产品定价、货款交割等方面对生产企业的控制能力将日益增强。同时，国际市场对我国五金产品的要求也会逐步发展变化，对中国产品的质量、包装、供货期限都会有更高的要求，甚至逐步延伸到生产过程和产品的研发，将产品与环境保护、能源资源、人文环境、ERP信息化等结合起来。

　　特点七、市场竞争将由以价格为主转向到高品质、高技术含量的产品上。随着竞争的深入，五金产业链各阶段的利润空间均在压缩，降价的空间日趋减少。越来越多的企业认识到单靠价格竞争不能建立核心竞争力，不是长远发展的方向，从而努力探索新的发展道路。许多五金企业加大了技术投入，开发新的具有高技术含量的产品，将产品的差异化作为企业发展的长久之计，寻求新的市场需求，建立新的经济增长点，以实现企业的可持续发展。

　　特点八、国内外企业的融合将进一步加快。国内五金企业为了提高自身实力，更快地拓展国际市场，将通过多种手段加快和国外企业的融合以提高产品质量、提高竞争力。在继续拓展美国、日本等传统国家市场的同时，在东南亚、中东、俄罗斯、欧洲、非洲等也会全面开花。

　　总体而言，我国离散性行业仍将延续结构调整的势头，但同时会不断出现一些亮点。五金企业两极分化的局面会愈演愈烈，一些不适应市场竞争的企业会通过不同渠道退出市场竞争，而离散性行业巨头会逐渐浮出水面。

　　离散性行业实施ERP能力分析

　　根据多年信息化建设的经验和教训，离散性行业企业内已就需要不需要ERP形成了这样的共识：离散性行业企业要上信息系统，应用软件是重点，选择合作伙伴是关键，采用ERP等商品化软件是趋势。用户企业在选择ERP产品时，首先注重产品在同行业企业中的应用数量和实际效果，其次注重厂商提供整体应用解决方案的能力，然后注重提供咨询服务的水平和能力。当然，价格无论何时都是重要因素。同样，考察厂商或咨询机构也将同行业的成功案例，类似企业的实施经验放在重要地位。

　　企业规划需求的过程，实际上也就是认清企业自身存在的优势和不足。企业如果在实施ERP项目之初就将本身的需求和问题整理清楚，才能够提出有针对性的核心问题和明确可行的要求，才会在ERP方案设计过程中想办法解决这些问题，为后面的ERP成功应用打好基础。与其说是选型的过程，不如说是规划需求和完善需求的过程。

　　在当前不断变化的市场环境下，每个企业都存在来自各方面的问题，如：业务员因为无法及时的了解到产品库存的数量，而无法快速而准确的实现对客户的承诺;即使接到了订单可是仅仅因为某个重要的环节供应不及时，推迟了交货期，在强调快速响应客户并满足客户需要的市场下，这些都严重影响了企业的信誉。还有如：根据经验制定的采购计划，总是因为签订的最新订单而不断的在变化，销售，仓储和质管等部门每天忙的团团转，总还是不能按时完成交货任务;滞销的商品有的在仓库中积压，可畅销的商品有的到快交货时才发现短缺等等。问题是许许多多，纷繁复杂。在实施ERP之前如何将这些问题归集起来，如何确认瓶颈问题，如何规划各种需求，已显得比格外重要。

　　以上是仅以企业某个局部业务的需求为例进行分析。实际上企业存在的问题和需求虽然有许许多多，但是仔细分析一下这些需求和问题后，会发现所有的这些需求和问题不外乎可以分成一下几个个层面：第一、企业正常业务流程层面存在的问题和需求，称为常规业务管理需求;第二、企业管理中影响最大，最薄弱的也最迫切需要解决的瓶颈问题，称为核心管理需求;第三、企业各部门作业过程中需要多个部门配合协调的协作问题，称作协调管理需求。

　　在业务层面出现的需求和问题，大多是各部门正常的业务流转的一些需求，这些需求整理起来比较容易，而且在某些厂家的ERP软件中都可以满足，这里值得注意的是：企业本身的需求是自身个性需求与行业共性需求的交汇。每个企业都已按照自己行业内的一些规范制定了许多的制度，而且有许多业务的流程与行业内的许多公司相似，同时每个企业因为所处的地域和环境不一样，发展的历史不一样，所造就的企业文化是不一样，这就产生了企业的个性需求。比如：1)某公司作为一个五金机电产品销售企业，必须通过ISO900质量管理体系认证，并且按照ISO900的要求制定采购流程，质量检验流程，产品出库流程，仓库管理和销售管理等，这既是国家对离散性行业产品销售的要求，也是行业内的规范和制度。2)在五金机电采购的流程需求分析中就重点考虑了两点：(1)无论是零售还是批发，采购是公司统一做的，现在需要对供应商，供应商的供货情况，供应商的信誉等进行管理;(2)ISO900规定中对于的质量要求非常严格，坚决杜绝不合格的产品进入仓库。

　　企业可以在管理咨询公司的咨询顾问帮助下找出企业管理的问题中哪些是合理的哪些是不合理的，哪些是客观存在的哪些是可以主观改变，哪些是理性的哪些是非理性的，哪些是主动提出的哪些是被动发现的，但是对于企业管理的各种问题，只有企业自己最了解也最清楚。对于一个正常运作的企业来说，所谓的瓶径问题主要是哪些力量最薄弱的环节，最能影响到生产和运作的效率，可能这类的问题并不是很多，而且分析到后面会发现原来最薄弱的瓶颈主要集中在几个重要的点上，找到了这几个点也就发现了企业管理的瓶颈问题和需求。比如：ERP经过了几年的运作，企业高层也有了一定运营经验，但是市场环境在不断的变化，竞争越来越激烈，而且客户要求定制的订单逐渐增多，而且客户的要求也在不断的提高，原先客户下达订单后6天内交货就可以了，现在有的客户提出要3天内交货，这就要求企业生产的效率必须提高一倍，才能缩短一半的天数完成客户的要求。企业在分析了生产的各个环节后发现影响交货效率的瓶颈问题主要是：采购周期的问题。从而影响到交货的效率。认识到这点后，企业就会把这一点最为企业最关心的采购问题作为瓶颈问题提出来。

　　企业部门之间的协作和配合，引起了企业作业层面的许多问题，这里面有些问题是通过ERP的实施可以避免的，有些并不是ERP软件中所能解决的，而是协同运作的管理问题。从我们实施的经验来看，企业针对某个业务的规范都较为齐全，但业务之间的协调和部门之间的协调容易产生瓶颈，协调的内容、规范、手段、时间要求、对责任人的奖惩细则才是重点内容，“再规范的流程也会扯皮”就是这个原因，而且难以确认责任，这与岗位的责任、绩效密切相关。企业中的ERP小组成员应该在充分理解ERP管理思想的基础上，对于这些协作问题做一个分类归集。比如在前面讲的产品采购流程中，大家也可以看出，如果采购部，仓库，质检部、和财务部协作过程中出现推诿和扯皮的情况，就会影响到产品的采购周期，甚至可能影响到经营的需要。

　　以上介绍了企业需求规划的几个层面，在企业规划需求的过程中一定要避免以下两个误区：第一：忽视了行业性的特殊需求。行业与行业之间是有很大差异的，比如离散性行业销售和百货品销售两个行业就有这不同的销售流程和管理方式，企业在做需求分析的过程中一定对自己所处的行业，本行业的特点有着较深的认识，也就是规划的需求要带有行业的特色。第二：过分强调企业自身的个性化需求。ERP毕竟是融入了先进管理思想的企业管理工具，在过分的强调个性的基础上规划出的需求，仅仅考虑满足现在，没有一定的前瞻性，结果就是会发现没有一套ERP软件适合自己，只好找人定制开发，等开发完成并在企业中应用后，因为外部条件的变化而发现原来的流程不合理，需要作改变，可是因为是定制的产品，由于种种原因无法升级，而商品化的ERP软件就不存在这方面的问题了。

　　在2007年，我国五金行业优势将更加突出，包括经济设施配套、产业发展成熟度以及劳动力成本的优势等。主要五金产品的出口增长率均高于产量的增长率，更高于国内市场销售的增长率;电动工具、手工具、建筑五金产品等传统的出口大类产品增幅很高。2007年国际市场贸易总额将超过10000亿美元，五金业出口增幅将超过10%.欧美发达国家由于生产技术快速发展与劳动力价格升高，将附加值低的大路货产品转由发展中国家生产，仅生产高附加价值的产品，中国就拥有强大的市场潜力，所以更有利发展为五金加工出口大国。

　　国内工业的飞速发展，为五金市场的不断成熟、完善提供了巨大的空间和需求。目前，五金行业的发展日益呈现标准化、系列化、柔性化、精密化等特点。随着入世后全球制造中心向我国逐渐转移，国内外五金制造厂商纷纷抢占中国市场，五金制造业的竞争越发激烈。五金生产企业在残酷的市场竞争中用信息化管理手段来武装自己，提高市场反应速度、加强成本控制、增加生产弹性调剂，从而使企业能从容应对更加激烈的竞争环境，提高企业的竞争力已是当前的大势所趋。六、实施ERP流程分析

　　(一)、基础数据分析

　　ERP系统基础数据分为静态数据和动态数据。静态数据包括货品、客户、供应商、生产厂家等基础数据以及相对变动较少的价格体系基础数据;动态数据包括内部帐和往来帐：存货帐、应收帐、预付帐、应付帐、预收帐、保管帐、业务帐等。由于这些数据是动态变动的，所以期初的基础数据需要在系统切换时录入，然后再纳入基础数据管理方案。基础数据是ERP系统中最常用、最基本的数据，它对系统的正常运行起着决定性的因素。因此对基础数据的管理操作必须非常严格。基础数据管理员在进行增、删、改等操作时，必须填写申请表格，经过有关部门许可后方可进行相关操作。

　　1、产品基础数据：产品基础数据包括总公司所有经营的商品，是ERP系统使用的主要数据之一，也是ERP系统最重要的基础数据。增加新的产品，必须填写《首次经营商品审批表》，经质量管理部部门批准后方可在系统中进行增加操作。货品的停用，必须由有关部门同意后，方可在系统中进行停用操作。1)采购人员在购进新商品时，发现有新货品时手工填写《首次经营货品申请表》。经计划采购部负责人、质量管理部主管人员审批签字批准后交信息中心基础数据管理员。由数据管理员根据《首次经营货品申请表》的内容在ERP系统里录入数据。2)使用ERP系统过程中，任何人员发现货品信息出现变动或需要修改货品基础信息时，需填写《商品信息变更申请表》。经质量管理部主管人员批准后交给信息中心基础数据管理员。由基础数据管理员根据《商品信息变更申请表》的内容在ERP系统里修改数据。

　　2、所使用的表单：《首次经营商品审批表》、《货品信息修改申请表》。作用：新增商品信息或修改商品信息时，录入ERP系统的依据主要数据项：编号、分类编码、商品名称、规格、产地、进口/合资/国产、批准文号/注册证号、质量标准、GMP、储存条件、效期、代理、代理部门、国家定价/地方定价/自行定价、批发价、零售价等。票据流：由相关人员提出申请(填写申请表)，报主管人员批准后交数据管理员，由数据管理员录入计算机。

　　3、数据编码：货品卡片涉及到成本、销售、毛利、应收帐、应付帐等核算管理;涉及到企业对业务部门、业务员的考核管理。因此需要保持完整性、准确性和连续性。所有货品编码全部参照集团总部统一制定的原则编制。

　　4、供应商数据：供应商包括国外、国内的生产厂家、商业企业等，供应商同商品一样贯穿整个业务流程。无论是销售、财务，还是仓库等，都需要对供应商进行管理考核。因此，供应商基础数据的管理水平直接反映出企业对负债和权益的管理状况，因此需要建立一整套严格的供应商基础数据的管理制度来约束与供应商相关的各个业务流程。1)采购业务员在新供应商处购进商品后，填写《首营企业审批表》，经采购部负责人、质量管理部主管人员审批签字批准后交基础数据管理员。由基础数据管理员根据《首营企业审批表》的内容在ERP系统里录入数据。2)使用ERP系统过程中，采购部人员发现供应商信息出现变动或需要修改，需填写《供应商信息变更申请表》，并经采购部负责人、质量管理部主管人员审批签字批准后交给基础数据管理员。由基础数据管理员根据《供应商信息变更申请表》的内容在ERP系统里修改数据。

　　5、所使用的表单《首营企业审批表》、《供应商信息修改申请表》作用：新增供应商信息或修改供应商基础信息时，录入ERP系统的依据。主要数据项：编号、供应商名称、集团内外、境外/合资/国产、性质等信息。票据流：由相关人员提出申请(填写申请表)，报主管人员批准后交基础数据管理员，由基础数据管理员录入计算机。

　　(二)、采购计划与进货合同

　　1、采购人员依据库存下限报警自动生成的采购计划，或根据库存动态表及紧急要货等情况人工统计采购计划，提出采购申请。公司代理品种和重点销售品种由公司采购部负责购进。进货计划、合同由其代理部门制定，但要通过公司采购部的审核并进行备案。采购员根据采购计划联系货源，同供应商签订进货合同。采购员将进货合同交给部门负责人进行审核，审核通过后交给进货合同管理员，由合同管理员将合同录入ERP系统。采购部业务员经审批确定新建立合作关系的供应商---索取相关文件资料质管部确立数据文件是否完备，如不全要求补充完备，完备则数据可以进入系统。作为供应商的基础数据。

　　2、岗位职责：1)采购员职责：根据库存上下限报警自动生成的采购计划，结合上年同期销售情况、本期期初库存、本期购进、本期销售、当前库存、本期未执行合同和资金情况等数据提出采购申请或修改采购计划。计划采购的品种，联系供应商。建立、修改、维护供应商资料档案;确保资料的准确无误;采购部业务员经审批确定新建立合作关系供应商-----索取相关的文件资料，根据提供的采购申请，积极寻找、组织货源;合理安排进货，与供应商签订进货合同并将合同及时送交合同管理员;修改库存报警的库存下限;向进货合同管理员送交审核后的进货合同。2)采购负责人职责：负责组织讨论采购计划的可行性;及时了解采购计划的执行情况，解决采购计划执行过程中的问题;审核采购合同。3)进货合同管理员职责：合同管理员依据采购员送达的审核后的进货合同，进行内容审查，条款是否完整等，发现问题及时联系采购员进行修正。如有异议，向采购负责人汇报。将合同内容录入计算机，并将原始合同妥善保管备查。合同管理员应在合同执行期内，经常性检查合同履行情况。如合同内容未执行完却又终止时，及时沟通领导查明未执行合同的原因。将合同统一编号、装订成册，存档备查。及时了解合同完成和执行情况。4)质管部管理员职责：确立数据、文件是否完备，完备则输入系统。不完备则要求数据补充完整后再输入系统。

　　3、表单票据说明：1)原始票据：业务合同是用于记录与供应商的责、权、利关系。数据项包括时间、签定地点、品名、规格、单位、数量、单价(含税)、总金额、包装、备注、合同甲乙双方的基本信息。方案：在ERP系统中以电子形式保存(原始采购记录)。2)系统单据：进货计划是记录计划采购明细。方案：由库存下限报警自动生成。3)进货合同：是采购员与供应商签订的货品购销合同，合同管理员将其录入ERP系统，作为进货的依据。它以两种形式存在，一种是原始书面资料，一种是ERP系统的内部计算机单据。

　　(三)、销售作业流程

　　1、 销售流程说明：销售人员根据客户的要货计划或电话登记要货情况，要提供书面的《要货计划单》并经部门经理审核的单据给客户服务部的销售开票员进行开票。在填写时要确定下列信息：

　　销售模式、结算方式、客户要货的品种、规格、产地、数量、价格或扣率、发货方式和运输地点。确定客户的名称和业务员。如果是新客户或发生客户情况的变更应该先按照客户管理流程办理相应的审批手续。销售业务员必须在《要货计划单》标明本笔销售业务现金和月结销售。开票员在接到销售业务员的《要货计划单》后，按照规定的时间进行销售开票。对于超出信用额度过或可销库存不够的要货计划及时与销售业务员沟通，并根据沟通情况在系统中继续开票或作废记录。

　　目前对信誉额度实行松散管理，在开票时开票员检查信誉额度，如果超出时系统出现提示，在确定后仍可以继续开票。但是系统对在每周开票过程中出现报警的客户提供统计，供操作员实时查询。对于部门代理品种，在销售开票时，将对其对应的部门、客户、业务员进行检查，如检查未获通过，将不能对此品种进行开票。开票员应及时与《要货计划单》进行核对后按照产品先进先出、近效先出的原则开票再保存确定销售清单并打印。销售结算员根据销售清单上的销售模式项“现金/月结销售”方式，月结销售使用签发物流指令，并在销售清单盖现金/月结销售专用财务章。

　　2、岗位职责：1)销售人员职责：根据客户的要货情况提供准备的《要货计划单》;对于客户、商品、价格等与系统存在差异的情况及时转入相关的审批流程，进行核对无误，并通过及所在业务部门经理审批后将《要货计划单》转给开票员;及时将确认后的销售及时进行结算;2)销售开票员职责：根据经业务部门经理审批后要货计划在系统中进行销售开票;打印销售清单，并进行核对;删除错误销售单;3)销售结算员职责：销售结算员依据销售清单在清单上加盖财务专用章，在ERP系统中签发物流指令准许库房配货。每天工作结束后，及时将相关单据传达给相关部门和相关人员。

　　3、表单：1)《要货计划单》(手工填写)。表单联次：共两联第一联联业务留存、第二联转开票。表单用途：登记客户的要货情况并把信息传递给开票员。主要数据项目：订货客户、日期、商品名称、规格、数量、单位、单价、金额、送货备注、发票类型、销售方式、结算方式等。2)《销售清单》。表单联次：共五联分别为：存根联、部门财务联、公司财务联、质量担保联、随货同行联。表单用途：发货清单是商业销售时的内部流转单据;销售结算员在仓库联盖发货章并进行分单;存根联留存备查，部门财务联、公司财务联转给财务记帐，随货同行联通过业务员转给仓库作复核出库用，质量担保联在加盖质量章后作为质量担保书用。主要数据项目：购货方、日期、货号、商品名称、规格、单位、数量、单价、金额、批发价、零售价、扣率、产地、批准文号、批号、效期、备注。3)《销售发票》。表单联次：共四联分别为：存根联、部门财务联、公司财务联、客户发票联、客户计税联。流转方式：发票打印4联，存根联自留，部门财务联做回款勾对，公司财务一联作结算用，客户一联作发票，一联作计税用。主要数据项目：购货方、日期、货号、商品名称、规格、单位、数量、单价、金额、批发价、零售价、扣率、产地、批准文号、批号、效期、备注。

　　ERP是建立在先进的理念与管理模式上，具有行业中最具普遍性的标准流程控制，公司应用了ERP最具特征的、主要的管理方法，有效地集成企业主要资源和需求信息，能为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的实用管理平台。其整个系统实现了对物流、资金流、信息流的集成管理，实现了从计划到订单到采购、从采购到销售、从业务到财务、从产品到客户的一体化管理。这是一个复杂的管理过程，公司经过详尽的需求规划和流程分析优化后的“实用型ERP”却用一种集成的、多功能的、新颖统一的模式来实现这些复杂的管理，这些都是对ERP管理软件的突破。

　　七、流程标准化阶段分析

　　实现流程的标准化作业，是ERP流程管理的最高境界，也是，我们根企业共同追求的目标。流程标准化的重要性，相信不用我来说，大家也都深有体会。现在我们要解决的问题是，如何来实现流程的标准化，哪些因素在阻碍着流程的标准化作业。

　　首先、在企业管理中，意外事件频发。标准作业流程至所以在企业中得不到推广，最大的障碍就是企业管理中，时常会出现意外事件。如在生产中，突然发现断料或者发现原材料不良;销售订单突然客户通知变更数量或者包装方式;财务突然资金告急推出供应商付款等等。我在实施项目过程中，用户老是意外事故太多，无法一一按照流程来处理。其实不完全是如此。因为意外事故第一次发生是意外事故，第二次发生就不是意外事故了。所以，即使我们在流程管理中，遇到了意外事件，我们也要针对这意外事件想出预防措施及应对的流程，如此，下次再发生类似的事件时，我们就可以按标准流程来处理了。最怕的就是，发生意外事件后，企业没有总结，那么企业永远不会有标准流程来应付这意外事件了;下次遇到这种事件时，企业用户照样会上忙脚乱。

　　所以，企业在日常管理过程中，发现么某个作业没有标准作业规范，则要及时制定出来。长久下去，流程制作细了，涉及范围广了，那企业的任何作业都会有对应的标准作业规范，企业就实现了标准作业化管理了。

　　其次、组织结构的调整。组织结构的调整，涉及到审批权限的调整，所以，必然会引起流程的走向。比如：1)负责项目的高层突然离职，以及涉及到次人的审批权限调整为更高层的领导与财务总监审批;2)项目人员岗位调整，3)销售部门分裂，变为了业务部与物流部两个部门，业务部归总经理管，物流部归厂长管等。这样的组织结构变动，对于实施ERP的标准作业影响很大。因为部门的调整，直接影响到了流程的走向和各个单据有谁审核的问题。为了达到说写做一致，企业流程操作跟标准作业规范一致，每次调整，都必须要加班，才能调整相关的作业规范，调整审核权限的分配，然后再把相关的作业规范发给各个员工。可见，组织结构的调整，对标准作业的影响非常大。

　　ERP作为最重要的企业信息化手段，其采用已经成为一种不可逆转的趋势。企业所面临的不是采用与不采用ERP的问题，而是如何成功采用ERP的问题。本项研究表明，ERP的应用尽管使企业运作绩效改善程度高于没有采用ERP的企业，但这种差距并不具有显著性，当应用ERP的改善项目配合以相应的企业基础管理再造活动后，对企业运作绩效的解释程度显著提高。因此，企业内部基础管理的再造活动是实施ERP的成功关键因素。

　　就目前企业的运营模式、管理水平而言，现实中很少有不进行再造就适合ERP运作要求的企业。ERP的实施经常要求企业极大地改变原有业务运作方式及其计划、组织模式。因此，在ERP实施前，至少应在ERP实施中，要进行相应的企业管理再造。ERP实施前的基础管理再造，不仅优化了业务流程，优化了企业内部的组织与管理，同时，也导入了创新与变革的氛围，为ERP的实施提供了思想上和业务上的准备。许多企业实践已经证明，不进行管理再造的ERP，会使ERP的优势因落后的管理和业务流程而打折扣，甚至于失败——投入大量的资金，却得不到ERP相应的效益。因此，企业管理再造活动是成功实施ERP的一道不可跨跃的天堑。

　　八、结论

　　随着企业发展和竞争的变化，离散性行业企业对ERP的个性化要求越来越高，总之，通过企业信息化的建设，建立办公自动化系统、管理信息系统及财务业务一体化迸程，有规模的企业可以配套“ISO9001质量管理体系”，逐步细化企业管理，提高管理水平，优化整个企业的资金流、物流与信息流，充分利用企业内的各项资源，降低企业运营成本。

　　正确无误的实施信息化系统能够提高企业决策能力与对市场的把握能力，最终实现企业管理的整体优化，确保企业在市场中的竞争力，并为企业发展开拓更大的空间。

　　离散性行业企业往往是多产品混流生产，同一个工作中心，在同一个时间往往会生产多个产品，这对瓶颈资源的占用容易造成冲突。面对产品结构复杂且工程变更频繁、以订单生产为主难以掌控生产进度、工艺控制和在制品管理等离散性行业的难题，企业在实施ERP系统后，通过对各个半成品进行出入库管理，及时分析和监控车间在制品的数量及在制状态，有效解决的原来由于各个工序的产量和节拍不一致导致的大量车间二次库存的问题，从而有效地降低车间在制品上的成本。